Elektronické bankovictví není tak snadné, jak se zdá

18.1.2007, Tomáš Pardubický

Spoluautorem šlánku je Michael Ruckman, PricewaterhouseCoopers

Výraz elektronické bankovnictví, neboli e-banking, je v současnosti poměrně intenzivně používán. Často však bývá nesprávně zaměňován s termíny e-commerce a e-business. Cílem tohoto článku je objasnění terminologie, která souvisí s elektronickým osobním bankovnictvím, tím, že vysvětlíme jeho podstatu a klíčové pojmy. Zaměříme se také na důsledky, které tento nový přístup k bankovním službám má na jejich poskytovatele, ať už z hlediska jeho vztahu ke klientům, či z hlediska změn uvnitř firmy. Předmětem naší pozornosti budou také stěžejní změny, které v poslední době proběhly na českém trhu, a možný budoucí vývoj v této oblasti.

Co je elektronické bankovnictví?

Začneme ujasněním hierarchie mezi třemi výše zmíněnými termíny. Výraz e-business je nejobecnější a znamená v zásadě používání elektronických řešení za účelem zefektivnění podnikání (tj. optimalizace dodavatelského řetězce, zefektivnění obchodních procesů, zkvalitnění komunikace apod.). E-commerce je možno definovat jako elektronický marketing, prodej a nákup zboží a obsluha klientů přes Internet. Jedná se tak o podmnožinu e-businessu, jednu z jeho možných forem (další je např. e-procurement).

Elektronické bankovnictví pak tvoří podmnožinu e-commerce, neboť se v zásadě jedná pouze o poskytování služeb nebo o kanál, jimiž jsou služby dodávány, ale v normálním případě nezahrnuje e-banking prodej zboží. E-banking je efektivní a úsporný nástroj na obsluhu existujících klientů finančních institucí. E-banking je možno dělat mnoha způsoby, přičemž všechny spojuje jejich elektronická podstata. V současnosti se pro taková elektronická jednání mezi finanční institucí a klientem používají především tato technologická rozhraní: internetové bankovnictví a bankovnictví přes osobní počítač, GSM banking a WAP banking. V budoucnosti přibudou mobilní rozhraní třetí generace a interaktivní televize, aniž by to však změnilo základní cíl e-bankingu. Tím je zajištění flexibilního, otevřeného a samoobslužného kanálu, kterým klient může naplňovat své každodenní potřeby, ať už se jedná o bankovní služby či o informace.

Ať už je používáno kterékoli rozhraní, platí, že množství osobních návštěv klienta na pobočce významně klesá. Další pokles nutných návštěv nastane, jestliže jsou tyto komunikační a transakční kanály kombinovány se zákaznickými centry (tedy ústředími pro přímý, ale neosobní kontakt s klientem za využití technologií jako telefon, video-konferenční zařízení, pošta, e-mail, SMS aj.). Finanční instituce tak může značnou část služeb klientům centralizovat a může snížit velikost poboček, čímž dosáhne redukce provozních nákladů. Pobočky se mohou zaměřit na získávání nových klientů, cross-selling a na školení klientů o využívání těchto alternativních cest pro realizaci jejich požadavků. Takové elektronické bankovnictví, jehož hlavní charakteristikou je právě zvýšená orientace na klienta, je pak možno označit jako přímé bankovnictví.

Orientace na klienta

Jak známo, Internet umožňuje vybírat si z více poskytovatelů obdobných služeb, aniž by zákazníci byli odkázáni na fyzickou dostupnost pobočky firmy. Konkurence tak sílí a přerůstá tradiční prostorová omezení. Většina finančních produktů a služeb je si navzájem velmi podobná a nejvýznamnější rozdíly leží v jejich ceně a v pověsti poskytující instituce. Jak tedy může banka zabránit tomu, aby se její nabídka komodifikovala, tedy aby se její služby a produkty proměnily ve standardizované zboží, u něhož rozhoduje pouze cena? Jak může banka přilákat další klienty, jestliže už nemůže nebo nechce jít dolů s cenou produktů? A naopak: Jestliže si potenciální zákazník najde na Internetu dejme tomu 30 finančních institucí s podobnou nabídkou a cenami, podle čeho si má vybrat?

Odpověď na tyto klíčové otázky je v zásadě jednoduchá. V současnosti hraje stále větší roli schopnost instituce přistupovat k zákazníkům individuálně, a proto na trhu zvítězí ta instituce, která dokáže nejlépe zareagovat na osobní požadavky a potřeby. Tento přístup se zjevně zásadním způsobem liší od tradičního bankovnictví, které spočívalo ve vytvoření takových služeb a produktů, které by vyhovovaly co největšímu množství lidí a které by bylo možno distribuovat a prodávat v rámci co nejširšího tržního segmentu. Zisk se realizoval právě co největším množstvím prodejů téhož produktu či služby.

Nový způsob bankovnictví naopak znamená vytvářet produkty šité na míru jednotlivým zákazníkům, nebo alespoň určitým úzce vymezeným skupinám klientů (např. s podobným životním stylem). Zisku tak není možno dosáhnout co nejširší distribucí standardizovaných produktů, ale je nutné co nejvíce vytěžit z každého konkrétního vztahu s klientem. Banka se tak místo na produkty a služby musí více zaměřit na vztahy s jednotlivými klienty. To samozřejmě vyžaduje určité změny v principech fungování a chování finanční instituce.

Instituce musí vytvořit adekvátní infrastrukturu, která jí umožní získávat a analyzovat potřebné informace o stávajících či potenciálních zákaznících. Tento systém musí být schopen vytvořit a udržovat profily jednotlivých klientů, jejich zájmů, potřeb, chování atd. Finanční dům tak může své produkty a služby upravovat tak, aby odpovídaly požadavkům menších skupin zákazníků, a může tyto produkty kombinovat podle jejich individuálních představ.

V další fázi se banka musí soustředit na to, aby u zákazníka vytvořila pozitivní klientskou zkušenost, díky níž ji klient bude vnímat jako jinou (lepší) než ostatní banky. Nejde už tedy tolik o samotné produkty a jejich cenu, jako o to, že klient má pocit zvláštního, osobního zacházení a cítí se velmi spokojen s celkovým přístupem banky k jeho potřebám. Bude tak ochoten zaplatit více za stejné služby a produkty, které třeba levněji nabízí jiná banka, u níž však k pozitivní zkušenosti nedochází.

Můžeme to přirovnat například k pití kávy – můžete si dát tutéž kávu doma a na náměstí v Benátkách. V Benátkách bezesporu vynaložíte nesrovnatelně větší náklady, ty se však stávají přijatelnými, ospravedlnitelnými či dokonce žádoucími vzhledem ke specifickému a jedinečnému prožitku, který celková situace při pití kávy vytváří. Jedině cestou vytváření pozitivní klientské zkušenosti je dnes možno zabránit komodifikaci bankovních služeb a produktů. Klient je navíc ochoten za takto „zabalený a servírovaný“ produkt zaplatit více. Zní to možná jednoduše, není však snadné tento cíl realizovat. Výzkumy ukazují (např. Forrester Report: eBusiness Strategy Needs Help, únor 2000), že většina institucí (80 %) si právě v této otázce nechává poradit od odborníků na vývoj a implementaci strategií.

V první řadě vyžaduje totiž současný tlak nových technologií na transformaci podnikání, aby společnosti – a zvláště to platí u finančních institucí – vyvinuly adekvátní strategie. Podle výzkumů Gartner Group (Every industry is affected, 1998) dojde do roku 2003 k naprosté proměně principů fungování některých dílčích finančních sektorů. Pouze kvalitní strategie umožní instituci, aby se měnícímu prostředí rychle a dostatečně přizpůsobila a dokázala i nadále fungovat a vykazovat úspěch.

Tyto strategie a plány je pak nutné komunikovat v rámci celé společnosti, aby se všichni její zaměstnanci dokázali odpovídajícím způsobem vyrovnat s probíhajícími změnami, přijali je pozitivně a dokázali jich využít ve prospěch společnosti. Každá finanční instituce si pochopitelně zvolí vlastní strategii, je ale možno vymezit několik klíčových faktorů, s nimiž se musí vypořádat všechny.

Klientská zkušenost

Měla by být centrálním bodem jakékoli strategie. Dosud klíčový element finančnictví, tj. finanční služby a produkty, se stává pouhým nástrojem na podporu zajištění pozitivní zkušenosti klientů. Instituce musí být při vytváření této pozitivní zkušenosti konzistentní, jinými slovy platí, že klienti musí mít tuto zkušenost s bankou kdykoli, kdekoli a při užití jakéhokoli způsobu komunikace.

Provázání a plná funkčnost prodejních a obslužných kanálů

Některé instituce se domnívají, že není nezbytně nutné, aby klientovi byly k dispozici všechny možné komunikační a transakční kanály. U instituce orientované na klienta to však nezbytné je, neboť zákazník musí mít možnost vybrat si takový kanál, který jemu osobně nejvíce vyhovuje. Další chybou je oddělování prodejních kanálů od obslužných (např. informačních od transakčních). Zapomíná se přitom, že jakýkoli kontakt s klientem vytváří příležitost k realizaci zisku. Největších zisků navíc dosahují kanály, které obě činnosti kombinují. Kromě toho právě kombinace různých kontaktních kanálů umožňuje odstranit či eliminovat jejich možné slabé stránky.

Orientace na zákazníka

Je samozřejmě stěžejní. Nabídka produktů a služeb musí vždy být otevřená individuálním potřebám a přáním. Je proto nutné, aby instituce měla o těchto potřebách informace a byla schopná je předvídat. Instituce by také měla klientovy potřeby kultivovat tím, že ho průběžně informuje a vzdělává. V zásadě platí, že zákazník, o kterého je takto pečováno, pociťuje vůči své finanční instituci větší a dlouhotrvající loajalitu a vzájemný vztah mezi bankou a klientem se prohlubuje a zpevňuje.

Integrovaný přístup k finančním službám

Ideální finanční instituce funguje jako jakýsi finanční supermarket. Klient nemusí zařizovat jednotlivé finanční a s financemi více či méně související potřeby na mnoha místech a u mnoha institucí, ale realizuje vše během jediného kontaktu s jedinou institucí. Za tímto účelem uzavírají finanční instituce nejrůznější partnerství jak mezi sebou, tak se společnostmi z jiných sektorů. Např. instituce, která nabízí půjčky na dům, zajistí nejen samotnou půjčku a dejme tomu pojištění domu, ale také služby v oblasti nemovitostí, architektury nebo zahradnictví. Integrovaný přístup za pomoci strategických partnerství a aliancí umožňuje poskytovat komplexní nabídku, která vytvoří základ pro opravdu pohodlnou a příjemnou zkušenost.

Česká republika a elektronické bankovnictví: problémy a perspektivy

Jaká rozhodnutí činí management českých bank při procesu přeměny bankovních služeb od tradiční nabídky produktů na klientsky orientované, přímé služby? Jaké důsledky má rozhodnutí integrovat on-line kanály distribuce s tradičním modelem obsluhy klientů a prodeje bankovních služeb a produktů? Představuje taková integrace finančních služeb projekt omezený na marketingové a prodejní oddělení společnosti, nebo ovlivní procesy v rámci celé banky? Odpovídání na tyto klíčové otázky začneme odshora – u vize a strategie české banky.

Přímé bankovnictví

Strategický pohled na přímé bankovnictví se u jednotlivých finančních institucí může výrazně lišit a s tím se samozřejmě liší i rozsah změn uvnitř organizace. Klíčovou otázku hraje segmentace budoucí klientely, která by měla vymezit roli přímého bankovnictví v celkové nabídce banky. Nedejme se však mýlit významem technologie při rozhodování o přímém bankovnictví. Přímé bankovnictví může dobře sloužit nejen internetovým fandům, ale i odpůrcům počítačů a mobilních telefonů. Té druhé skupině stačí „pouze“ dobudovat komunikační rozhraní v podobě člověka, který zákazníka obslouží na pobočce, osobně u něj doma či třeba klasickým telefonem.

Podíl přímého bankovnictví na službách banky závisí na schopnosti vytvářet na bankou definovaných trzích příležitosti k tvorbě marže, respektive k tvorbě potenciálu pro budoucí růst akcionářské hodnoty banky. Management tedy rozhoduje o hodnotách, které klientům banky přinese (a prodá). Těmito hodnotami může být nízká cena, ale také pohodlí či rychlost. Elektronické bankovnictví se v rámci těchto strategických cílů může stát alternativním distribučním kanálem, může představovat hlavní orientaci banky, ale může také být pouhým nástrojem pro vnitřní komunikaci živých bankovních prodejců a poradců.

Kritické faktory úspěchu

V závislosti na rozhodnutí, komu a jaké hodnoty chce banka prodávat a které podnikatelské oblasti tak pokryje, musí management rozhodnout o tom, jakými klíčovými způsobilostmi svých cílů dosáhne. Vedle těchto způsobilostí, které by měly banku na trhu odlišit, existují kritické faktory úspěchu, jež musí banka změnit, aby byla oprávněna přežít na trhu přímých bankovních služeb. Na dopady některých kritických faktorů úspěchu na infrastrukturu bank se nyní podíváme detailněji.

Transakční systém

Jedním z prvních úskalí transformace na přímé bankovnictví je hlavní transakční systém, jenž zajišťuje evidenci a vypořádání účtů, dotazování na účty apod. Do jisté míry je zde ve výhodě banka, jež svůj systém buduje „na zelené louce“ a která jej může kompletně vybudovat na moderních principech on-line systémů. Hlavním rysem takového systému je řízení akcí událostmi (event driven), což znamená, že každá změna v systému vyvolává proces předem definovaných kroků. Podívejme se na jednoduchý příklad:

Klient si přeje být informován elektronickou poštou pokaždé, když zůstatek na jeho účtu klesne pod 1000 Kč. V systému řízeném událostmi tak každá operace, která snižuje zůstatek (platba, poplatek, splátka úvěru …) spustí automaticky proces ověření výše zůstatku oproti stanovenému limitu. Je-li zůstatek nižší, vygeneruje systém automaticky e-mail a pošle ho klientovi. U ostatních typů systému by zavedení podobné služby znamenalo, že by systém musel být při každé transakci mechanicky dotazován na výši zůstatku, což může způsobit výrazné kapacitní zatížení.

Většina bank v ČR stojí (či donedávna stála) před rozhodnutím, zda má svůj stávající transakční systém migrovat na nový systém s on-line charakteristikou, nebo zda je lepší vybudovat nadstavbu, která ve většině případů dokáže nahradit moderní systémy. Taková nadstavba pak jednou či několikrát denně zkopíruje data z off-line systému, provede na nich změny v reálném čase a v době denní závěrky tyto změny zpět uloží do hlavní transakční databáze. Hlavním problémem tohoto řešení je kapacita systému. Je třeba mít na paměti, že zavedení elektronického kanálu mění chování klientů. Už jen možnost snadné průběžné kontroly zůstatku na účtech, kterou začnou klienti využívat, zmnohonásobí četnost přístupů na účet.

Bezpečnost

Elektronické bankovnictví pro individuální klienty je v ČR záležitostí několika posledních let. Z tohoto důvodu je často diskutovanou otázkou bezpečnost přímých přístupů a transakcí. Věříme, že za dva až tři roky bude bezpečnost těchto systémů stejnou samozřejmostí, s jakou se dnes předpokládá například kvalita pilota a bezpečnost letadla, kterým letíme, že tedy i bezpečnost těchto transakčních systémů bude výrazněji standardizována a přestane tak být součástí diferenciace bankovních produktů (na více či méně bezpečné). Dnes je na našem trhu používáno několik způsobů autentizace zákazníka (ověření jeho totožnosti, vlastně obdoba předložení průkazu totožnosti) a certifikace dat (potvrzení obsahu zasílaných dat, obdoba podpisu např. na platebním příkazu).

  • Předem vygenerovaná hesla:

    Některé banky používají pro telefonní bankovnictví předem vygenerovaná hesla. Klient dostane seznam např. dvaceti hesel a každé z nich může použít právě jedenkrát. Po jejich využití si musí vyzvednout nová hesla. Při ztrátě nebo odcizení tohoto seznamu musí klient hesla okamžitě zablokovat. Vzhledem k určité nepohodlnosti této metody a k rizikům spojeným se ztrátou seznamu bude tento způsob brzy nahrazen modernějšími metodami. Metoda je navíc vhodná pouze pro autentizaci.

  • Dotazování na náhodné části číselného hesla:

    Klientovi je přiděleno náhodně vygenerované číslo (obvykle 6-8 míst). Při komunikaci s klientem se systém dotazuje na určité pozice (např. jaká je první a čtvrtá číslice). Tato metoda, která je v České republice aplikována na telefonní bankovnictví, je v zahraničí využívána také (byť zřídka) i pro internetové transakce. Většinou bývá kombinována s dalším heslem stanoveným klientem. Její budoucnost je možné vidět v oblastech s malým finačním rizikem, kde nebude nutné či kde bude naopak nevhodné zavést elektronický podpis (např. pro mikroplatby, jestliže klient nebude k instituci přistupovat ze stejného počítače). Metoda je opět vhodná pouze pro autentizaci.

  • Elektronický podpis:

    V tomto případě je bezpečnost řešena kombinací privátního a veřejného klíče za účasti certifikační autority. Tento způsob zabezpečení bude jeden z nejpoužívanějších zejména tam, kde se předpokládá přistupování klienta z jednoho počítače (nebo z omezeného počtu počítačů), jelikož vyžaduje instalaci klíče. Využitelnost digitálního podpisu však bude velmi univerzální po té, co budou vydány prováděcí předpisy k již existujícímu zákonu o elektronickém podpisu. Metoda je vhodná jak pro autentizaci, tak pro certifikaci.

  • Elektronický/optický/mobilní klíč:

    Token, neboli klíč, je chipové zařízení velikosti kapesní kalkulačky, které generuje dynamické heslo. Toto heslo je srovnáváno s heslem, které generuje autentizační server. Hlavní výhodou tokenu oproti digitálnímu podpisu je nezávislost uživatele na zařízení, kterým komunikuje (není nutná instalace software na konkrétní počítač). Navíc je toto zařízení fyzicky odděleno od kanálů komunikace. Nevýhodou se zdá být nutnost nosit toto zařízení při sobě. Tato nevýhoda však může být odstraněna integrací algoritmu pro generování hesla do SIM karty mobilního telefonu (vznikne tak mobilní klíč). Metoda je vhodná především pro autentizaci, schopnost certifikace dat záleží na konkrétním technologickém typu tokenu.

    Tyto technologie je samozřejmě možné kombinovat. Banky je v současnosti kombinují podle dvou hlavních kritérií:

    • vhodnost pro klienta: např. zákazníkovi, který často cestuje a přihlašuje se přes Internet, nabídne banka spíše elektronický klíč, zatímco firmě s velkým počtem transakcí bude jistě lépe vyhovovat elektronický podpis;

    • náklady na zavedení bezpečnostní technologie ve srovnání s riziky, jež jsou spojená s jejím nezavedením.

    Změny uvnitř bank, které souvisejí se zaváděním nových bezpečnostních technologií, se dotýkají rovněž organizační bezpečnosti, která musí být se zavedením nových distribučních kanálů revidována.

    Příklad: Banka orientovaná na klienta.

    Pan Kašpar zavolal do své banky. Ještě než se představil, bankéřka Kateřina jej pozdravila jménem a zeptala se s čím může pomoci. Pan Kašpar jí sdělil, že se s rodinou chystá jet na dovolenou a že by potřeboval platební kartu pro svou ženu. Bankéřka Kateřina se s panem Kašparem domluvila na termínu během příštího týdne, kdy si jeho žena může přijít vyzvednout kartu do zákaznického centra k bankéři Petrovi Bujnochovi. Zároveň panu Kašparovi nabídla cestovní pojištění pro děti a sdělila mu, že od příštího měsíce bude banka nabízet úvěrovou linku, na kterou se pan Kašpar ptal před půl rokem…

    Uvedená představa obsluhy je jen zlomkem toho, co musí klientsky orientovaná banka zvládnout. I tak však naznačuje řadu prvků, které způsobí významné procesní změny uvnitř banky. Prvně je to schopnost sledovat v reálném čase informace o klientovi. To bankám umožňují různé CRM (Customer Relationship Management) systémy. Bez návaznosti na procesní řízení však tyto systémy přinášejí minimální efekt. Jejich účinnost je totiž podmíněna jejich propojením na marketingové scénáře, na vnitřní komunikační systém a na periferní systémy banky.

    Vraťme se zpět k příběhu pana Kašpara. V době, kdy bankéřka hovořila s klientem, potřebovala mít před sebou obrazovku s jeho osobními údaji, jako třeba to, že pan Kašpar ještě jiným bankovním kanálem nezakoupil cestovní pojištění pro své děti (to samozřejmě předpokládá, že ostatní kanály ukládají informace o aktivitách klienta v reálném čase). Dále se z operátorské obrazovky dozvěděla, že pan Kašpar před půl rokem zažádal o úvěrovou linku (jeden z marketingových scénářů mu ji pravděpodobně po zavedení automaticky nabídne). Aby také paní Kašparová zažila pozitivní klientskou zkušenost, musí CRM systém automaticky vygenerovat požadavek na vydání karty a na její evidenci v karetním systému, dále zařídí distribuci karty do zákaznického centra a v určeném termínu naplánuje schůzku s bankéřem Bujnochem. Je-li systém opravdu propracovaný, přepojí příště klienta Kašpara opět na stejnou bankéřku (je-li v práci a nehovoří-li s jiným klientem) a případnou další schůzku naplánuje opět s bankéřem Bujnochem. Pokud obrazovka ukáže, že klient je vysoce bonitní, naplánuje systém, že bankéř tohoto klienta navštíví sám, ať už doma nebo v zaměstnání, a připraví další prodejní scénáře. Takto bychom mohli pokračovat až do vyčerpání všech procesních map obsluhy klienta a prodeje.

    Proč ale banka jednoduše nenabídla panu Kašparovi seznam produktů, aby si mohl sám vybrat, který právě potřebuje? Jak jsme již zmínili, znamená přímé bankovnictví výrazný posun od prodeje produktů k řešení potřeb na individuální nebo úzce segmentované bázi. Tím se banka přibližuje ke skutečným potřebám svých zákazníků. Klient přece nepotřebuje zakoupit platební příkaz, jde mu jen o zaplacení účtů. Cílem není zakoupení cestovního pojištění, ale prožití klidné a bezpečné dovolené.

    Banka tak přidává do nabídky svých služeb novou hodnotu – poradenství klientům.

    Zbývá poslední otázka. Je klient ochoten za takové chování bance zaplatit a kolik je ochoten si připlatit? Tato otázka vede banky k novému chápání finančního řízení a řízení rizik, což jsou další oblasti „postižené“ přímým bankovnictvím a orientací finančních institucí na klienta.

    Finanční řízení a řízení rizik

    Cena služby je v systému přímého bankovnictví chápána více na individuální úrovni a začíná sledovat nejen hodnotu prodávaného produktu, ale i distribuční kanál, kterým je prodávána. Kalkulace cen tak přechází z produktových vektorů (náklad+marže) na matice (produkt – klient) a poplatkové či cenové kostky (produkt – klient – kanál). Některé zahraniční banky dokonce zcela opouští produktové hledisko a stanoví cenu služeb jako procento z obratu veškerých transakcí. Výše procentní sazby je diverzifikována podle bonity klienta a typu používaného kanálu distribuce.

    Mezi nejčastěji diskutované otázky patří, zda elektronické bankovnictví snižuje náklady bank na poskytované služby. Správná odpověď leží v odlišném modelování nákladů – u přímého bankovnictví narozdíl od tradičního mírně rostou fixní náklady a výrazně klesají variabilní transakční náklady a přímé režie (zejména přímé mzdy). Přímé bankovnictví navíc mění strukturu fixních a variabilních marketingových a prodejních nákladů. Snížení celkových nákladů banky tedy spočívá v řízení bodu zvratu.

    Finanční řízení musí brát v úvahu mj. prostor mezi on-line službami a off-line zajištěním na straně banky. Jako příklad uveďme situaci, kdy klient provede měnovou konverzi on-line během noci, zatímco banka kryje vlastní pozici až druhý den ráno. Takovou situaci vyřeší banka buď přijetím příkazu on-line a jeho zpracováním (stanovením kurzu) druhý den, nebo uřídí riziko předpovědi kurzu a transakci provede v reálném čase.

    Řízení rizik musí též přizpůsobit své procesy a automatizovat rozhodování o bonitě klienta. Některé české banky již dnes dokáží on-line (případně do druhého dne – kvůli dodatečné bezpečnosti) poskytnout úvěr nebo u hypotečních úvěrů provést alespoň pre-scoring (předběžné ověření bonity klienta) a ušetřit tak klientovi nejméně dva týdny času a zbytečnou cestu na pobočku.

    Kulturní revoluce je to nejdůležitější

    Přechod organizace na klientsky orientovanou instituci byl výše popsán spíše jako změna systému řízení (z pohledu technologického i procesního). Tyto a obdobné změny se ale týkají všech oblastí ve struktuře banky, nevyjímaje marketing a prodej, které se musí přizpůsobit novým formám komunikace s klientem a vnímání zákazníka jako nositele změny.

    Pokud si tedy všichni zaměstnanci neuvědomí význam přímého bankovnictví a podstatu klientské orientace, jsou veškeré projekty řízení změny pouhým plýtváním peněz. Zaměstnanci v oblasti informačních technologií musí poskytovat adekvátní servis svým kolegům z center obsluhy a prodeje a musí vnímat prioritu uspokojení zákazníka před pouhým zdokonalováním samotných systémů. Nejrychlejší počítače musí být k dispozici bankovním obchodníkům. Vedení podniku se musí stát hlavním partnerem při vývoji služeb. Chce-li banka být schopna reagovat na reklamaci klienta do jedné hodiny, musí zaměstnanci uvnitř firmy odpovědět svým kolegům na konkrétní dotaz během půlhodiny atd. Řada rozhodnutí probíhá denně na různých úrovních řízení a nelze je tak všechny popsat metodicky. V momentě, kdy zaměstnanec jedná mimo metodický režim, řídí se svou intuicí, kterou opírá o zkušenosti ze svého okolí, o hodnoty, které banka uznává, a o jakési nastavení mysli – firemní kulturu.

    V rámci všech popsaných procesů změn představuje právě firemní kultura oblast, kterou je asi nejtěžší řídit, neboť se jen těžko a složitě měří a její změna představuje dlouhodobý proces. Nicméně právě ona je dnes nejvýznamnějším nositelem hodnot, které banka buduje a prodává klientům. Firemní kultura podporuje nebo potlačuje sdílené know how organizace a je tedy klíčovým prvkem tvorby intelektuálního kapitálu.

    Jaké změny můžeme očekávat na českém trhu finančních služeb?

    Bankovnictví, stejně jako kterékoliv jiné odvětví, bude bezesporu ovlivněno řadou megatrendů, tj. změn, které výrazně determinují vývoj podnikatelského prostředí, a tak se stávají hlavními pilíři firemních strategií.

  • Růst koncentrace versus specializace

    Jasně viditelným trendem je pokračující globalizace, která povede k vyšší koncentraci bankovního sektoru. Tento trend výrazně uspíší případný vstup ČR do Evropské unie. Na druhou stranu vznikají nové tržní výklenky (niche), které dávají bankám příležitost specializovat se v rámci určitého segmentu nebo oblasti služeb (např. specializace na elektronické platební systémy apod.).

  • Noví konkurenti

    Domníváme se, že je jen otázkou času, kdy do odvětví finančních služeb pro koncové klienty vstoupí noví hráči. Řada nefinančních subjektů disponuje nejen značnou klientskou základnou, ale nabízí též služby s velkou přidanou hodnotou ke službám finačním. Předpokládáme, že dojde ke tvorbě strategických aliancí (nejprve v rámci odvětví, pak meziodvětvově), v rámci nichž budou někteří partneři silněji orientováni na řízení vztahu s klientem, zatímco jiní se více zaměří na procesní dokonalost dodávaných služeb. V rámci těchto tzv. co-branded programů může bankovní služby nabízet i nefinanční instituce. Uvnitř finančního sektoru již dnes dochází k četné tvorbě aliancí s komplementárními službami a substituty a u některých produktů uzavírají partnerství dokonce přímí konkurenti.

  • Nové kanály distribuce

    V brzké budoucnosti nebude existovat banka bez nabídky finančních služeb dodávaných přes Internet nebo mobilním telefonem. Je možno očekávat výraznější integraci těchto dvou kanálů, aby si klient mohl vybrat podle momentální výhodnosti – v kanceláři či doma se rozhodne pro komfortní prostředí Internetu, na služební cestě nebo v restauraci zvolí mobilní telefon. Konkurenceschopnost finanční instituce tedy nebude spočívat ani tak v nabídce různých distribučních kanálů, jako ve schopnosti jejich integrace.

  • Ještě jednou klientská orientace

    Většina bank úspěšně zavede a rozšíří CRM systémy, což umožní věnovat se více poradenské činnosti. Kvalitní obsluha bankéřů bude spočívat zejména ve způsobilosti analyzovat potřeby klienta a individualizovat nabídku služeb. Převážná většina takových „poradenských“ služeb však proběhne automatizovaně. Schopnost řešit klientovy potřeby se stane (na rozdíl od prodeje produktů) jednou z hlavních konkurenčních výhod.

    V souladu s tím, jak banky mění své chování, aby udržely krok s úrovní a kvalitou služeb nefinanční sféry, musíme se i my, klienti, připravit na nutnost připlatit si za nadstandard (jak ostatně běžně činíme v jiných odvětvích). Transakční náklady sice výrazně poklesnou, ale výše popsané změny přece jen představují rozsáhlé investice a náklady na vývoj informačních technologií.


    Slovníček

    Internet banking je rozhraní, které klientovi umožňuje jednat s finanční institucí prostřednictvím jakéhokoli počítače, který je napojen na Internet. Klient používá uživatelské jméno a heslo. Toto rozhraní je velice běžné a je pro klienta pohodlné, neboť může komunikovat a obchodovat odkudkoli.

    Home/PC banking je rozhraní, které se velmi podobá internetovému. Vyžaduje však instalaci speciálního software na uživatelově počítači. Spojení probíhá přes Internet či modem. Toto rozhraní bývá považováno za bezpečnější než internetové (zvláště při uskutečňování komplexních transakcí), neboť umožňuje snadné prokázání identity klienta. Bezpečnost Internetu se však neustále zvyšuje, takže tento argument ztrácí platnost. Naopak vyvstávají nevýhody tohoto rozhraní, jimiž jsou nutnost jednat pouze prostřednictvím jednoho vybraného počítače, kde je nainstalován příslušný software. Pro koncové zákazníky bude proto tento systém nevyhovující a brzo zastará.

    Interaktivní televize bude rozhraní, které se opět bude podobat internetovému, avšak klient bude komunikovat prostřednictvím interaktivního média, jenž se zobrazí na obrazovce jeho televize. Očekává se, že tento systém začne být více užíván v průběhu příštích 18 až 24 měsíců.

    GSM banking je rozhraní založené na krátkých textových zprávách (SMS). Umožňuje klientovi získávat jednoduché informace či realizovat jednoduché transakce prostřednictvím mobilního telefonu v síti GSM. Je to však poněkud nepraktická metoda, neboť uživatel si musí pamatovat řadu příkazů a celkově se nejedná o uživatelsky příjemné rozhraní.

    SIMToolkit banking je služba, která funguje podobně jako GSM banking, avšak používá pohodlnější systém. Uživatel si již nemusí pamatovat jednotlivé příkazy, neboť na jeho SIM kartě je nainstalován zvláštní software, který umožňuje volby příkazů pomocí menu.

    WAP banking se opět podobá internetovému rozhraní, avšak využívá mobilní telefony se systémem WAP (Wireless Application Protocol). Jeho možnosti jsou omezeny nevelkým množstvím informací, které je display telefonu schopen zobrazit, a limitovanou rychlostí přenosu dat. WAP banking je tak možno považovat za jakési dočasné řešení před přechodem na třetí generaci mobilních telefonů.

    Bankovnictví přes 3G mobilní telefony – tento systém je zatím těžké blíže popsat, neboť mobilní telefony třetí generace ještě nejsou na trhu (předpokládá se, že se začnou objevovat za 18 až 24 měsíců). Očekává se, že toto rozhraní bude schopno nabídnout stejný rozsah služeb jako internetové bankovnictví, neboť nové telefony budou mít větší obrazovku a vzroste také rychlost přenosu dat.


    Článek byl poprvé publikován v příloze Softwarových novin 6/2001: Elektronické bankovnictví.

  • Zpět na blog